VIVA LA CAMPAGNA

Innovazione elettorale per la buona politica

Campagna elettorale: l'organizzazione come Project management

“Ci sono tre modi di fare le cose qui – afferma Sam Asso Rothhstein, interpretato da Robert De Niro nel film Casinò – il modo giusto, il modo sbagliato e il modo in cui le faccio io”. In politica, o almeno in campagna elettorale, di modi ne esistono due: quello disfunzionale e quello organizzato. Ce li racconta Brad Crate, founder e presidente di Red Curve Solutions, dalle colonne di campaignsandelections.

Nel primo caso, coloro che prendono le decisioni sono tanti, non esiste una vera catena di comando e i decisori sono spesso in contrasto tra loro. Si generano così iniziative frenetiche, quasi mai coordinate, prive di un piano d’azione assodato e replicabile. Mancano le responsabilità e i costi, complice la mancanza di organizzazione, si impennano rapidamente.

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Nel secondo caso, invece, la catena di comando è chiara e i decisori hanno ruoli definiti. Lo staff è coeso e i suoi membri sono messi nelle condizioni di svolgere i compiti con efficacia. Il lavoro è orientato al raggiungimento del massimo risultato con il minimo sforzo. La campagna non supera quasi mai i limiti del budget e l’economia riguarda tanto le spese quanto le energie delle persone coinvolte.

Come spesso accade, però, a fare notizia sono le campagne disfunzionali piuttosto che quelle ben organizzate. Le disfatte, piuttosto che le vittorie, specie se fragorose. C’è una formula particolarmente cara alla cronaca giornalistica, “l’analisi della sconfitta”, che tuttavia quasi mai arriva alla radice del problema, ossia il momento di lancio della campagna. Perché una costruzione non caschi è necessario costruire fondamenta solide che, nel caso di una campagna elettorale, diventano l’ossatura organizzativa. Detto in altri termini, la catena di comando deve essere definita con chiarezza prima che la campagna abbia inizio perché, una volta avviata, tutti devono già sapere quali sono i confini delle proprie mansioni e responsabilità, a chi devono riferire, con chi si devono confrontare. Chiaramente i ruoli possono cambiare nel tempo, così come nuove persone possono subentrare, quello che però non deve mutare è la chiarezza organizzativa. Come nella falange greca dove ogni soldato, dalla retroguardia alla prima linea, sapeva esattamente quale fosse il proprio compito nei diversi momenti della contesa.

È importante, inoltre, che la campagna non superi mai i confini imposti dalla legge e dalle esigenze di budget, e ogni sua azione deve essere regolarmente e adeguatamente documentata. Nonché approvata dai diretti interessati in ogni suo aspetto e momento.

Non solo, tutti i membri dello staff devono essere in grado di capire come il loro lavoro si integri all'interno dell’articolata complessità della campagna. Questo perché, a seconda della fase, è possibile che una stessa persona debba ricoprire più ruoli, o che un manager sia costretto a delegare ad altri senza per questo disperdere preziose energie nella formazione di nuovi membri.

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Ma a essere vitale, è soprattutto la pianificazione capillare del budget. Che non può avvenire a campagna in corso ma deve essere deliberata ben prima che questa venga alla luce. Dalla definizione del budget dipende tutto: uffici, personale, media e strategia. Il budget ovviamente può subire variazioni nel tempo, così da essere rimodellato in funzione della realtà della contesa che è in continua evoluzione. Ma anche per fare questo serve organizzazione. Le campagne acquisiscono denaro da molteplici fonti e contestualmente ne spendono per un altrettanto grande numero di risorse. Quello che però non può accadere è che il denaro finisca perché, il quel caso, la campagna si fermerebbe. Fino a collassare. Facendo notizia, sì, ma nel modo sbagliato.

 

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